有些時候，谷歌的慷慨贈與聽起來有些過分從盈利的角度來看超群但卻浪費。舉例來說，在去年8月份，《福布斯》雜志披露了一項以前從未對外宣布過的谷歌額外津貼當(dāng)一名員工身故以后，這家公司會在隨后十年時間里向其配偶或家庭伴侶支付相當(dāng)于這名員工薪水一半的補貼。

　　但是，就此作出結(jié)論稱谷歌發(fā)放這種額外津貼只是為了讓自己變得友善，那就錯了。

　　POPS部門會嚴(yán)格監(jiān)控員工如何對福利作出回應(yīng)的一系列數(shù)據(jù)，很少會白白扔錢。

　　舉例來說，五個月的產(chǎn)假對這家公司來說就是一種“勝利者”的計劃；在推出這項計劃以后，谷歌新媽媽的離職率已經(jīng)下降至這家公司的平均水平?！埃ㄐ聥寢尩模╇x 職率降低了50%這是非常大的降幅?！辈伎苏f道。此外，員工幸福度也有所上升。對這家公司來說最好的事情是，新的離職政策具有成本效益。布克表示，如 果考慮到這樣做可以節(jié)省招聘成本的因素，那么給新媽媽放五個月的產(chǎn)假并不會讓谷歌花很多錢。

　　在過去兩年時間里，谷歌甚至還聘用了社會科學(xué)家來對這家公司進(jìn)行研究。這些科學(xué)家進(jìn)行了數(shù)十項有關(guān)員工的實驗，目的是回答有關(guān)管理大型公司最好方式的問題。

　　數(shù)據(jù)為先

　　在人力資源方面采取嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)來自于谷歌更廣泛的企業(yè)文化。谷歌的大多數(shù)員工都是工程師，他們要求數(shù)據(jù)支持來改變自己的行動方式。最早的例子之一是POPS部 門為精簡谷歌聘用程序而采取的措施。在最早的幾年時間里，谷歌在硅谷變得聲名狼藉，原因是其要求應(yīng)聘者接受許多面試。“我們的直覺是，員工對谷歌來說代表 著一切，因此這家公司中的所有人都應(yīng)可以面試一名應(yīng)聘者。”布克說道。

　　人力資源部門員工則對這種方法持懷疑態(tài)度；面試程序不僅會導(dǎo)致招聘流 程放緩，而且還會損害谷歌在潛在應(yīng)聘者中的聲譽。因此，現(xiàn)任谷歌人事部門主管的托德·卡萊爾在當(dāng)時進(jìn)行了一項研究，目的是查明一名應(yīng)聘者應(yīng)接受多少次面 試。他對谷歌的數(shù)十種聘用決策進(jìn)行了分析，追蹤面試官在對一名應(yīng)聘者進(jìn)行面試后對其給出的評分。在對數(shù)據(jù)進(jìn)行仔細(xì)研究后，卡萊爾發(fā)現(xiàn)最佳的“面試率” 也就是應(yīng)聘者的平均得分聚合為最終評分以后的面試次數(shù)為四次。

　　“在經(jīng)過四次面試你以后，”卡萊爾說道?！熬蜁霈F(xiàn)收益遞減的效果?！痹谒岢鲞@些數(shù)據(jù) 以后，谷歌的工程師“大軍”被說服了。

　　培訓(xùn)中層

　　谷歌的人力資源部門已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了許多諸如此類的最佳組織行為的“珍聞”，其中最大的發(fā)現(xiàn)是中層經(jīng)理人很重要，這推翻了谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇和塞吉·布林原 本的假設(shè)，那就是你能運營一家沒人是其他人上司的公司。POPS部門作出這種結(jié)論的基礎(chǔ)是，公司經(jīng)理人在兩方面反饋調(diào)查中所得到的評分，將經(jīng)理人的下屬及 上司對其工作的想法考慮在內(nèi)。當(dāng)分析師將表現(xiàn)最好和最差的經(jīng)理人進(jìn)行對比時，他們會發(fā)現(xiàn)一種明顯的差別最好的經(jīng)理人的離職率較低（這意味著離開自己團(tuán) 隊的員工人數(shù)較少），而且這些經(jīng)理人的團(tuán)隊從許多標(biāo)準(zhǔn)來看都擁有高得多的生產(chǎn)力。

　　“我們能向他們證明，那些腦殼尖尖的呆伯特漫畫會對他們的 工作造成影響。”PiLab分析師詹妮弗·科索斯基說道。更加重要的是，分析師能利用他們的研究結(jié)果來讓表現(xiàn)不好的經(jīng)理人變得更好。在對成功經(jīng)理人從其團(tuán) 隊那里得到的反饋信息進(jìn)行提煉后，研究者將其總結(jié)為八個重點句。這些重點句聽起來過于含糊“高得分的經(jīng)理人是很好的教練”“好的交流者”“不要微觀管理”，諸如此類但這些重點句行得通：當(dāng)POPS部門在整個組織內(nèi)部散播這些事實，并對作為目標(biāo)的不成功經(jīng)理人進(jìn)行輔導(dǎo)以后，他們發(fā)現(xiàn)這家公司的管理隊伍得到了改善。其結(jié)果是，谷歌經(jīng)理人的整體回饋評分自2009年以來每年都有所改善。

漲薪比獎金更帶勁

　　POPS 部門所發(fā)現(xiàn)的另一件重大的事情則是，如何向一名員工發(fā)更多的錢。在2010年中，受經(jīng)濟(jì)衰退以及來自于其他公司的競爭增強(qiáng)的影響，時任谷歌首席執(zhí)行官的埃 里克·施密特決定給所有谷歌員工提高薪水；而判定提薪是否最好的方式正是POPS部門的職責(zé)。這個部門進(jìn)行了一項“聯(lián)合調(diào)查”，要求員工在多項薪酬計劃中 選擇最好的。舉例來說，是將薪水提高1000美元，還是拿2000美元的獎金？“我們發(fā)現(xiàn)，他們最看重的是基本薪水。”POPS旗下“人員分析”團(tuán)隊負(fù)責(zé) 人塞提說道。“當(dāng)我們提供某種水平的獎金時，他們會把一美元當(dāng)作一美元；但如果你給他們提高基本工資，那么他們會把一美元當(dāng)作一美元以上，原因是其具有長 期的確定性?！痹?010年秋天，施密特宣布所有谷歌員工都將獲得10%的加薪。塞提表示，谷歌員工當(dāng)時感到萬分高興許多人都說，谷歌宣布的這一消息 是他們在這家公司中供職以來最開心的時刻，數(shù)據(jù)也顯示那一年的谷歌員工滿意度直線上升。與此同時，谷歌員工的離職率也有所下降。

　　一些細(xì)碎的發(fā)現(xiàn)

　　POPS 部門還發(fā)現(xiàn)了其他一些不那么重要的事實：為了推進(jìn)員工向其401（k）計劃捐款，POPS部門發(fā)現(xiàn)，向員工發(fā)出許多提醒是最好的；此外，如果在提醒中建議采取“進(jìn)取型的”儲蓄目標(biāo)，那么會是更好的舉措。如果請求一名員工向其退休計劃貢獻(xiàn)8000美元而不是2000美元，那么這名員工就會傾向于貢獻(xiàn)更多，即使他負(fù)擔(dān)不起8000美元，還是會比在谷歌建議其貢獻(xiàn)2000美元的情況下捐出更多。至于自助餐廳的問題，研究人員發(fā)現(xiàn)理想的午餐隊列長度應(yīng)該是三到四分 鐘這一時間長度足夠短，能讓人們不會浪費時間；同時又足夠長，能讓他們結(jié)識新朋友。桌子應(yīng)該夠長，因此彼此之間原本互不相識的員工會被迫聊天。在進(jìn)行 一次實驗以后，谷歌發(fā)現(xiàn)在自助餐廳中將8英尺的盤子與12英尺的盤子放在一起，能鼓勵員工吃更健康的食品。

　　用數(shù)據(jù)來解答管理的終極問題

　　布克的最終目標(biāo)是，利用谷歌的經(jīng)驗來解答有關(guān)工作場所的某些重大問題：領(lǐng)導(dǎo)者究竟是天生的，還是人造的？與個人相比，團(tuán)隊是否能讓工作做得更好？個人是否能在自己的整個生命中都維持很好的表現(xiàn)？POPS部門現(xiàn)在距離解答這些問題還很遙遠(yuǎn)，但布克極力主張，谷歌最終能充分闡明其中的一些問題?！巴ㄟ^能進(jìn)行數(shù)學(xué)計算的分析人才，我們有能力成 為一家數(shù)據(jù)推動的公司，”他說道，“我們還擁有足夠大的規(guī)模，因此有能力進(jìn)行實驗，這些實驗從統(tǒng)計學(xué)來說是很有效的?！?/span>

　　布克極力主張，谷歌的研究結(jié)果可能會讓所有人的工作都有所改善?！澳銜迅鄷r間放在工作上，而不是放在做其他的事情上?！彼f道，“如果你每天工作8個或是10個小時，那么工作時間就比睡眠時間更多，比花在夫妻共處的時間上也更長。”